ARCHIVÉE - Bureau de l'Enquêteur
correctionnel

Budget des dépenses
2003-2004

Un rapport sur les plans et les priorités

Approuvé par :

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Solliciteur général du Canada

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TABLE DES MATIÈRES

Partie I : Message

A. Message de l'enquêteur correctionnel
B. Déclaration de la direction

Partie II : Raison d'être

Partie III : Aperçu de la planification

Partie IV : Plans et priorités en fonction du résultat stratégique

Figure 4.1 - Modèle logique du BEC
Figure 4.2 - Profil des dépenses
Figure 4.3 - Tableau des rapports

Partie V: Organisation

A. Organigramme
B. Dépenses prévues de l'organisme

Partie VI : Annexes

A. Renseignements financiers
B. Autres renseignements
C. Références

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Partie I : Message

A. Message de l'enquêteur correctionnel

J'ai un mandat d'ombudsman dans le cadre du régime correctionnel fédéral. Je crois fermement que les Canadiens trouvent très important qu'une surveillance soit exercée avec sérieux sur les opérations correctionnelles. Ils s'attendent à ce que le système correctionnel soit juste, équitable, humain, raisonnable et efficace. Tous les efforts que nous déployons au nom et dans l'intérêt des Canadiens tendent vers ce résultat stratégique. C'est notre raison d'être.

Dans les dernières années, le Bureau de l'enquêteur correctionnel (BEC) s'est vigoureusement employé à améliorer ses activités opérationnelles afin d'être en mesure de remplir son mandat principal avec un maximum d'efficacité. Nous avons considérablement progressé dans la mise en oeuvre de notre premier Plan général stratégique, et nous avons commencé à explorer de nouvelles orientations stratégiques. Ce faisant, le BEC se conforme au nouveau cadre de gestion appelé « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes  ». Il réaffirme ainsi sa volonté de viser l'excellence dans quatre domaines essentiels au bon fonctionnement d'un organisme du secteur public.

Premièrement, le BEC va se concentrer encore davantage sur son mandat lorsqu'il conçoit, met en oeuvre ou évalue ses activités, ou quand il fait état des résultats obtenus.

Deuxièmement, le BEC continuera d'avoir une conduite dictée par un ensemble de valeurs claires, qui respectent et renforcent l'importance des institutions démocratiques canadiennes, et il sera guidé par des valeurs déontologiques et professionnelles optimales.

Suivant le troisième principe, le BEC est tenu d'obtenir des résultats et de les communiquer aux représentants élus et aux Canadiens et Canadiennes, dans des formes simples et compréhensibles.

En quatrième lieu, le BEC doit veiller à faire des dépenses judicieuses étant donné le caractère limité des fonds publics.

Il est indispensable, pour atteindre les objectifs nationaux fixés au sein du système de justice, que les institutions fédérales soient bien gérées et attentives aux besoins des citoyens, et qu'elles collaborent étroitement avec les autres ordres de gouvernement, le secteur privé et le secteur à but non lucratif.

R.L. Stewart
Enquêteur correctionnel

B. Déclaration de la direction

Partie II : Raison d'être

Au nom des Canadiens, le Bureau de l'enquêteur correctionnel exerce en temps utile une surveillance minutieuse et impartiale sur le système correctionnel fédéral afin de s'assurer que celui-ci reste juste, équitable, humain, raisonnable et efficace.

Partie III : Aperçu de la planification

La majeure partie des fonds dont dispose le BEC provient des sommes accordées pour les dépenses de fonctionnement, et nous avons le pouvoir de dépenser les recettes reçues pendant l'année.

La direction continuera de veiller à la mise en oeuvre et à la consolidation du Plan général stratégique pluriannuel, officiellement adopté en janvier 2002. Durant la première année, nous nous sommes employés à créer l'infrastructure nécessaire, en ce qui concerne les ressources humaines, systèmes informatiques et de production de rapports.

Toutefois, en cette deuxième année du processus de planification stratégique, le principal défi sera d'appliquer la Structure de planification intégrée au niveau opérationnel. Les concepts, les méthodes, les rôles et responsabilités, les résultats escomptés ainsi que les stratégies d'évaluation et de mesure du rendement ont tous été définis lors de la journée de réflexion sur la planification stratégique tenue en novembre 2002. Les progrès s'accompliront graduellement et seront directement liés à l'accroissement de la capacité du personnel du BEC chargé des enquêtes de recueillir, d'analyser et d'utiliser d'une manière stratégique l'information ayant trait aux questions individuelles et systémiques signalées à son attention par des délinquants sous responsabilité fédérale ou en leur nom. Il y aura un certain nombre d'indicateurs de succès, l'un d'eux, et non le moindre, étant l'affectation en temps utile des bonnes ressources (dont les ressources humaines et matérielles et l'information) au bon endroit, pour s'occuper des bonnes questions.

Par conséquent, nous nous pencherons en priorité sur la fréquence de nos visites dans les établissements, les questions relatives aux femmes purgeant une peine de ressort fédéral et aux délinquants autochtones, et l'examen des enquêtes menées aux termes de l'article 19 et des enregistrements vidéo des interventions où il y a recours à la force. Nous nous préoccuperons également des nouvelles questions systémiques, comme celles se rapportant aux délinquants âgés et aux jeunes délinquants, malgré le défi que cela pourrait représenter du point de vue de l'affectation des ressources.

Enfin, le BEC demeure profondément conscient que sa capacité de fournir des résultats aux Canadiens est liée au degré d'intensité et à la qualité de sa coopération avec les autres composantes du système de justice pénale. C'est pourquoi il continuera de s'efforcer d'entretenir une relation de travail fructueuse avec le Service correctionnel. En outre, conformément à la nouvelle approche qu'il a adoptée en matière de communications externes dans le cadre de son Plan général stratégique, le BEC accroîtra sensiblement ses contacts et sa collaboration avec ses autres partenaires et les intéressés du secteur correctionnel.

Partie IV : Plans et priorités en fonction du résultat stratégique

A - Sommaire

B - Détails

Le principal résultat stratégique visé par le BEC demeure d'assurer aux Canadiens un organisme de surveillance indépendant qui mène des enquêtes sur les problèmes des délinquants sous responsabilité fédérale qui sont liés aux décisions, recommandations, actes ou omissions qui proviennent du Service correctionnel du Canada (SCC). En outre, selon l'article 19 de la loi qui lui confère ses pouvoirs, soit la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC), le BEC doit examiner toutes les enquêtes ouvertes par le SCC lorsqu'un détenu décède ou subit des blessures graves. Le BEC exerce une surveillance similaire sur toutes les interventions des équipes pénitentiaires d'intervention en cas d'urgence (EPIU), comme l'a recommandé la commission Arbour.

Le maintien d'un processus de surveillance indépendant et impartial dans un milieu correctionnel, où le BEC n'a virtuellement aucun contrôle sur le nombre de plaintes ou l'ampleur des enquêtes requises, présente un certain nombre de défis bien particuliers. D'abord, pour pouvoir régler des différends dans un environnement qui, traditionnellement, ne faisait l'objet d'aucun examen public, et où autorités correctionnelles et détenus éprouvent une vive méfiance compréhensible les uns envers les autres, le BEC doit non seulement être indépendant du SCC et du Portefeuille ministériel, mais aussi être perçu comme tel. Ensuite, étant donné que l'autorité du BEC repose sur son pouvoir de persuasion et le fait que ses rapports soient rendus publics, et non sur des recommandations exécutoires, il doit absolument exister, aux niveaux administratif et politique, des mécanismes permettant de s'assurer qu'on donne suite aux constats du BEC d'une manière juste, équitable, raisonnable et humaine, et sans délai indu.

Ces dernières années, la modification des cadres législatif et réglementaire a obligé le BEC à étendre considérablement ses services. La commission d'enquête Arbour (1996) a souligné qu'il importait de continuer de soutenir et de favoriser l'accomplissement du mandat dont la loi investit le BEC parce que ce dernier se trouve « dans une situation unique; il peut à la fois faciliter la résolution de problèmes individuels et faire des déclarations publiques sur les carences systémiques du Service ».

En 1997, le vérificateur général a signalé que l'une des difficultés devant lesquelles se trouvait le BEC à cette époque était son important volume de travail. Depuis lors, le BEC a appliqué les recommandations formulées par le vérificateur général pour l'aider à gérer sa charge de travail, qui étaient notamment de joindre ses efforts à ceux du SCC pour améliorer le processus de règlement des griefs des détenus et de fournir aux enquêteurs un meilleur manuel de politiques et de procédures. Le vérificateur général a également mentionné, toutefois, que la demande de services demeure grande et incessante; non seulement le volume de travail n'arrête pas de croître, mais les questions à traiter sont de plus en plus complexes.

En 2000, le sous-comité sur la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition du Comité permanent de la justice et des droits de la personne a recommandé d'accroître le budget du BEC « de manière à augmenter le personnel d'enquête et assurer que l'Enquêteur correctionnel puisse financer les dépenses directement reliées à une augmentation de son personnel enquêteur - tels le matériel de bureau, les communications et les déplacements nécessaires pour procéder aux enquêtes ».

Le BEC ne prévoit pas que la demande globale de services diminuera, ni que les questions qui lui sont soumises deviendront moins complexes. L'environnement dans lequel le BEC est appelé à fournir des « résultats aux Canadiens et aux Canadiennes » continue d'être très exigeant et de l'obliger à se montrer novateur et très consciencieux dans la prestation des services.

Pour bien s'acquitter de sa tâche dans ce contexte, le BEC s'est fixé trois objectifs prioritaires qu'il s'emploiera à réaliser durant les trois premières années du plan stratégique. Les voici :

1. Augmenter sa capacité de visiter des établissements à un niveau qui convient à la population carcérale et aux Canadiens.
2. Créer des postes de spécialiste pour s'occuper des questions touchant les femmes purgeant une peine de ressort fédéral (FPPF) et les délinquants autochtones.
3. Accroître sa capacité de faire l'examen et le suivi des enquêtes, aux termes de l'article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, ainsi que des enregistrements vidéo des interventions où il y a recours à la force, conformément aux recommandations de la commission Arbour.

En ce moment, à l'étape exploratoire, et selon la disponibilité de ressources supplémentaires, il y a deux autres activités prioritaires :

1. Offrir des services spécialisés aux jeunes délinquants incarcérés dans des pénitenciers fédéraux.
2. Offrir des services spécialisés aux délinquants âgés (dont la proportion au sein de la population carcérale sous responsabilité fédérale, qui est actuellement autour de 16 %, va croissant).

Le modèle logique présenté ci-après indique comment le BEC envisage de fournir les services nécessaires pour favoriser l'accomplissement de son mandat et remplir son engagement d'atteindre le résultat stratégique consistant en des services correctionnels responsables, humains, justes et efficaces.

Le modèle logique montre la relation qui existe entre les activités du programme du BEC et l'obtention des résultats visés. Il précise les activités qui forment le programme du BEC et la série de résultats escomptés de ces activités. C'est un outil pouvant servir à de multiples usages :

• mettre en évidence pour les gestionnaires et les employés du BEC les liens entre les activités du programme, ses extrants et les résultats escomptés. Cela permet de clarifier les résultats immédiats, intermédiaires et finaux ainsi que d'établir une distinction entre eux;
• faire connaître à l'extérieur la raison d'être du programme, les activités qu'il comprend et les résultats attendus;
• permettre à toutes les composantes du programme de prendre des décisions éclairées concernant la répartition des ressources et l'orientation des efforts;
• vérifier si le programme est logique;
• établir la toile de fond sur laquelle sont basées les stratégies d'évaluation et de mesure du rendement (c.-à-d. déterminer ce qui constituerait un succès).

Figure 4.1 - Modèle logique du BEC

Les élus et la population canadienne portent un intérêt légitime à la manière dont le BEC a précédemment utilisé ses ressources, et à la façon dont il entend le faire pour répondre à la demande prévisible au cours des exercices à venir. Ci-après sont exposés les profils de dépenses, qui correspondent aux principales activités indiquées dans le modèle logique du BEC (voir la figure 4.1 ci-dessus).

Les principales fonctions du BEC sont de répondre aux plaintes de détenus découlant de l'incarcération ainsi que de prévenir et de régler des questions plus systémiques qui surviennent périodiquement (p. ex. questions touchant les Autochtones et les femmes qui purgent une peine de ressort fédéral, enquêtes menées en vertu de l'article 19, recours à la force). Ces deux fonctions comprennent les services de base fournis par le BEC, et cela se reflète dans le profil des dépenses ci-après.

Par suite du rapport Arbour, des recommandations du vérificateur général et de celles du sous-comité chargé d'étudier la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, il a été décidé d'affecter, dans les prochaines années, des ressources supplémentaires pour s'attaquer aux problèmes systémiques précédemment signalés et aider le BEC à faire face à la demande sans cesse croissante concernant les services de règlement des plaintes des détenus. Cette décision se reflète également dans le profil des dépenses ci-dessous.

Figure 4.2

Profil des dépenses par activité (y compris les ressources affectées à l'intégrité des programmes), pour les exercices 2000-2001 à 2004-2005*

Conformément à son engagement de se concentrer davantage sur son mandat quand il évalue ses activités et fait état des résultats, le Bureau de l'enquêteur correctionnel a inclus des stratégies d'évaluation et de production de rapports dans le Plan général stratégique qu'il vient d'adopter.

La stratégie d'évaluation prévoit un examen périodique approfondi du rendement du programme du BEC. L'objectif premier est d'effectuer des améliorations pour faciliter l'atteinte des résultats ou de déterminer dans quelle mesure le programme mène à l'obtention des résultats souhaités (c.-à-d. attribution).

Ainsi, pour chaque politique, programme ou initiative, le BEC prend en considération un ensemble de principaux éléments à évaluer (c.-à-d. pertinence, succès et rentabilité). Évaluer la pertinence, ce peut être se demander si le programme du BEC est ce qui répond le mieux au besoin en question. Le succès est mesuré d'après les résultats obtenus en regard de la série de résultats visés dans le modèle logique. Pour évaluer la rentabilité, on examine le rendement fourni (extrants et résultats) par rapport aux ressources dépensées.

Les questions relatives à l'exécution du programme du BEC sont également considérées comme des éléments à évaluer. Le BEC compare la manière dont son programme est mis en oeuvre et la façon dont il était censé l'être au départ. Au nombre des aspects évalués figurent les extrants et la portée du programme (par exemple, la mesure dans laquelle le programme rejoint les détenus sous responsabilité fédérale). L'efficacité de la stratégie de mesure du rendement est en soi un point à évaluer.

Le BEC s'intéresse également aux résultats inattendus - positifs ou négatifs - de son programme.

Pour établir l'ordre de priorité des éléments à évaluer, le BEC détermine quels aspects sont les plus importants pour lui, et donc requièrent plus d'attention, en fonction de considérations liées à la gestion du risque. En procédant ainsi, il s'assure que les paramètres définitifs de l'évaluation permettront de fournir aux gestionnaires les renseignements clés dont ils ont besoin et qu'ils seront pratiques à appliquer, au point de vue temps et ressources. Le BEC consigne tous les éléments d'évaluation envisagés, de sorte que ceux qui auront été considérés mais jugés de moindre importance auront néanmoins été notés.

Chaque année, le BEC rend compte au Parlement des résultats de l'évaluation continue de son rendement. En outre, il fait rapport annuellement au Secrétariat du Conseil du Trésor concernant le respect de ses engagements en matière de production de rapports. Voici le calendrier de présentation de l'information sur le rendement et des résultats des évaluations :

Figure 4.3 - Table

La stratégie de mesure du rendement sera mise en oeuvre et surveillée par l'enquêteur correctionnel afin que non seulement elle soit appliquée comme il se doit, mais qu'elle produise de l'information utile. Des ajustements seront apportés au besoin aux activités de mesure du rendement de manière à maximiser l'utilité de l'information.

Partie V: Organisation

A. Organigramme

Figure 5.1 - Organisation du BEC

B. Dépenses prévues de l'organisme

Figure 5.2 Dépenses prévues de l'organisme

En ce moment, on prévoit que le coût net du programme du BEC restera stable au cours des trois prochains exercices. Il pourrait augmenter si le BEC se voyait accorder les ressources supplémentaires qu'il demande actuellement pour offrir des services spécialisés aux délinquants âgés et aux jeunes délinquants incarcérés dans des pénitenciers.

(en milliers de dollars)	Prévision des dépenses 2002-2003	Dépenses prévues 2003-2004	Dépenses prévues 2004-2005	Dépenses prévues 2005-2006
Budget principal des dépenses - dépenses budgétaires (brutes)	2 881	2 922	2 922	2 922
Budget principal des dépenses -dépenses non budgétaires (brutes)	2 881	2 922	2 922	2 922
Moins : Recettes disponibles	-	-	-	-
Budget principal des dépenses - total	2 881	2 922	2 922	2 922
Rajustements**	87	-	-	-
Dépenses prévues nettes	2 968	2 922	2 922	2 922
Moins : Recettes non disponibles	-	-	-	-
Plus : Coût des services reçus sans frais	233	256	258	258
Coût net du programme	3 201	3 178	3 180	3 180
Équivalents temps plein	27	27	27	27

* Données correspondant à la meilleure prévision du total des dépenses nettes jusqu'à la fin de l'exercice.

** Les rajustements servent à tenir compte des approbations obtenues après le dépôt du Budget principal des dépenses et doivent inclure les initiatives budgétaires comme un Budget supplémentaire des dépenses, etc.

Partie VI : Annexes

A. Renseignements financiers

Figure 6.1 Coût net du programme pour l'année budgétaire

(en milliers de dollars)	Bureau de l'enquêteur correctionnel	Total
	2 922	2 922
Plus : Services reçus sans frais Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)	233	233
Cotisations aux régimes d'assurance des employés et dépenses payées par le SCT	-	-
Indemnisation des victimes d'accidents du travail par Développement des ressources humaines Canada	-	-
Traitements et dépenses connexes des services juridiques payés par Justice Canada	-	-
Moins : Recettes non disponibles	-	-
Coût net du programme en 2003-2004 (Total des dépenses prévues)	3 155	3 155

B. Autres renseignements

Lois et règlements

Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, partie III

Rapports

• Rapport annuel de l'enquêteur correctionnel 2001-2002
  (http://www.oci-bec.gc.ca )
• Rapport du vérificateur général, chapitre 33, décembre 1997
  (http://www.oag-bvg.gc.ca )
• Rapport du vérificateur général, chapitre 32, novembre 1999
  (http://www.oag-bvg.gc.ca )

C. Références