2016-2017
Rapport sur les résultats ministériels

L’honorable Ralph Goodale, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

 

Table des matières

Message de l’Enquêteur correctionnel

Le Bureau de l’enquêteur correctionnel a été établi en 1973 pour tenir lieu d’ombudsman auprès des délinquants purgeant une peine de ressort fédéral. Depuis le début, ses activités de surveillance indépendante et externe du système correctionnel ont permis d’améliorer la responsabilisation et la transparence à l’égard des parlementaires et des Canadiens. En outre, le Bureau a contribué de façon importante à garantir que le système correctionnel du Canada est géré de manière non seulement juste, mais également conforme aux attentes et aux valeurs de la population canadienne.  

Il est important de noter que la surveillance des services correctionnels ne se limite pas à l’examen des plaintes et à la présentation de rapports. Notre efficacité dépend de la capacité de maintenir un processus d’enquête souple et un calendrier de visites institutionnelles régulières. Nous croyons que nos recommandations au Service correctionnel du Canada font une différence positive dans la vie des Canadiens et contribuent à la protection des droits de la personne et au maintien d’une société équitable, paisible et sécuritaire. 

Au cours de la période visée par ce rapport, la petite équipe d’enquêteurs du Bureau a passé plus que 360 jours cumulatifs dans des établissements fédéraux et a discuté avec plus que 2 200 délinquants. Nous avons reçu plus de 6 700 plaintes de délinquants sous responsabilité fédérale, plus de 22 000 appels à notre ligne téléphonique sans frais, et plus de 10 millions de visites ont été enregistrées sur notre site Web. En outre, l’équipe du Bureau responsable des cas de recours à la force a examiné au delà de 1 400 dossiers. Nous avons également étudié 119 cas de décès ou de blessures graves de détenus ayant nécessité une enquête en vertu de l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition. Il s’agit de réalisations importantes pour un organisme comptant 36 équivalents à temps plein.

En ce qui a trait aux services internes, la participation du Bureau afin de compléter l’initiative du gouvernement pour la mise en œuvre d’un système de gestion des cas – Microsoft Dynamics CRM s’est poursuivie. Ce système de gestion des cas informatisé remplacera le logiciel actuel du Bureau qui est maintenant désuet. Les étapes du plan de projet furent complétées tout au long de la période visée par ce rapport avec comme cible la mise en œuvre du système (en mode production) le 1er avril 2018. Ce nouvel outil de gestion des cas contribuera au processus d’enquête et à la préparation de rapports à l’intention des parlementaires et des Canadiens.

Une composante importante du travail de mon équipe demeure l’identification des thématiques et des enquêtes afin de mettre en évidence les enjeux qui touchent une partie importante de la population carcérale. En l’occurrence, deux enquêtes systémiques importantes ont été complétées pendant la période visée par ce rapport. Laissés dans le noir : Enquête sur les pratiques relatives à l'échange et à la divulgation d'information sur les décès en établissement dans le système correctionnel fédéral fut publiée à titre de rapport d’intérêt public le 2 août 2016, et Une réaction fatale : Enquête sur le décès évitable de Matthew Ryan Hines fut déposé au Parlement à titre de rapport spécial le 2 mai 2017.

La période visée par ce rapport représente un jalon important pour le Bureau et, pour des raisons personnelles, pour moi également. Après huit ans dans le poste de directeur exécutif et avocat général pour le Bureau, j’ai accepté la nomination au poste d’Enquêteur correctionnel à partir du 1er janvier 2017. Jusqu’à la fin de cet exercice financier, mon équipe de gestion et moi avons réaffirmé les priorités organisationnelles, mené le travail requis pour les deux enquêtes systémiques décrites ci-haut, maintenu l’emphase opérationnelle sur les plaintes individuelles des délinquants et assuré une transition transparente pour les employés et autres intervenants.

En conclusion, le regard tourné vers le prochain exercice, le Bureau maintiendra son engagement envers la résolution des enjeux inquiétants qui limitent le Service correctionnel dans son habilité d’augmenter son impact positif dans le domaine de la sécurité publique. De plus, le Bureau et moi poursuivrons notre engagement à instaurer un climat qui favorise la coopération, le respect et la productivité et qui oriente la relation avec le Service correctionnel.   

 

Ivan Zinger, J.D., Ph.D.
Enquêteur correctionnel

 

Aperçu de nos résultats

Pour en savoir plus sur les plans, les priorités et les résultats atteints, consulter la section « Résultats : ce que nous avons accompli » du présent rapport.

Fonds utilisés

4 692 771 $
Dépenses réelles

Personnel

36
ETP réels

Les résultats en bref

  • 6 736 plaintes de délinquants reçues
  • 2 209 entrevues avec les délinquants
  • Réponse à 22 282 communications
  • 1 436 cas de recours à la force examinés
  • 119 cas de décès ou de blessures graves examinés

 

Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités

Raison d’être

À titre d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale, le Bureau de l’enquêteur correctionnel est au service des Canadiens et contribue à ce que les services correctionnels soient sécuritaires, humains et respectueux de la loi en assurant une surveillance indépendante du Service correctionnel du Canada, notamment en effectuant en temps opportun un examen impartial et accessible des préoccupations individuelles et généralisées. Le Bureau de l’enquêteur correctionnel, même s’il est indépendant, fait partie du portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile.

Mandat et rôle

En vertu de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le Bureau a pour mandat d’exercer les fonctions d’ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale. L’organisation ne relève pas du Service correctionnel du Canada et peut entamer une enquête dès qu’elle reçoit une plainte d’un délinquant ou en son nom, à la demande du ministre ou de son propre chef. L’Enquêteur correctionnel est tenu par la loi de présenter un rapport annuel, par l’entremise du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, à la Chambre des communes et au Sénat.

Pour obtenir de plus amples renseignements généraux à propos du ministère, consulter la section « Renseignements supplémentaires » du présent rapport. Pour plus de renseignements sur les engagements organisationnels formulés dans la lettre de mandat du ministère, consulter la lettre de mandat du ministre.

 

Contexte opérationnel et principaux risques

Contexte opérationnel

Le maintien d’un processus d’examen indépendant et objectif à l’intérieur d’un environnement correctionnel où le Bureau n’a aucune maîtrise du nombre de plaintes ni de la portée des enquêtes nécessaires présente un certain nombre de défis uniques. En outre, le Bureau ne prévoit pas de réduction de la demande globale de services ni de la complexité des dossiers qu’il est appelé à examiner. L’environnement dans lequel il œuvre continue à s’avérer extrêmement difficile.

Principaux risques

 
Risques Stratégie d’atténuation et efficacité Lien aux programmes du ministère Lien aux engagements de la lettre de mandate et aux priorités pangouvernementales et ministérielles
Le mandat du Bureau a une portée nationale et présente, par le nombre et la complexité des enjeux, des possibilités diverses et des priorités variables. La clientèle et le réseau d’intervenants sont dispersés dans un grand nombre d’endroits, souvent éloignés, aux quatre coins du Canada. Le personnel et les cadres ont fait preuve de souplesse et d’adaptabilité afin d’exceller dans l’exécution du mandat de l’organisation. De plus, selon les conditions d’emploi du Bureau, les employés qui participent au processus d’enquête ont été en mesure de voyager en temps opportun et ont rencontré plus que 2 200 délinquants.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Des collectivités sécuritaires et sécurisées
La résolution des plaintes dans un environnement habituellement fermé à l’examen du public fait en sorte que le Bureau doit non seulement être un organisme indépendant du Service correctionnel du Canada, de Sécurité publique et de la Protection civile et du ministre, mais il ne doit aussi pas y avoir la moindre apparence de lien avec ces entités.

Un dialogue continu avec les intervenants a eu lieu avec le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile et le Service correctionnel tout au long de la période visée par ce rapport.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Des collectivités sécuritaires et sécurisées
Comme l’autorité du Bureau se trouve dans son pouvoir de persuasion et dans la qualité de ses rapports plutôt que dans des recommandations exécutoires, il est impératif que l’on dispose de mécanismes administratifs et publics appropriés pour assurer la prise de mesures raisonnables, justes et opportunes en vue de donner suite aux constatations faites par le Bureau. Les retards quant à la réponse à ces constatations entraineront des retards dans la mise en œuvre de solutions aux préoccupations systémiques. Un grand nombre de Canadiens connaissent les enjeux et les recommandations soulevés par le Bureau dans ses rapports annuels et autres rapports spéciaux pour assurer un résultat positif pour les délinquants et les services correctionnels dans leur ensemble. Ceci fut démontré, par exemple, par le nombre de visiteurs au site web du Bureau.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Des collectivités sécuritaires et sécurisées
Les pressions financières liées aux enjeux/plaintes sur la santé mentale, les détenus autochtones, l’isolement et l’obligation de rendre compte sur les 104 recommandations du Coroner sur la mort d’Ashley Smith auront un impact sur la capacité du Bureau de répondre aux attentes. Pendant l’exercice, des discussions préliminaires ont eu lieu avec les agences centrales et le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile afin d’identifier les sources de financement potentielles.  

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Des collectivités sécuritaires et sécurisées
Le financement des initiatives horizontales du gouvernement tels la centralisation des services de paie, l’École de la fonction publique du Canada, le système de la gestion des cas partagé, et le renouvellement web réduit davantage le budget minimal du Bureau. De plus, le mandat élargi de Services partagés Canada pour y inclure des services relatifs à la prestation de services visant le système de courriel, les centres de données, les réseaux et les technologies de l’information destinées aux utilisateurs finaux pourrait donner lieu à des coûts supplémentaires pour le Bureau.

Pendant l’exercice, des discussions informelles ont eu lieu avec les intervenants des agences centrales et Services partagés Canada afin de communiquer l’impact opérationnel des pressions financières sur une micro agence et l’incidence sur son mandat.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Des collectivités sécuritaires et sécurisées

 

Résultats : ce que nous avons accompli

Programmes

Nom du programme : Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Description

Dans le cadre de ce programme, le Bureau de l’enquêteur correctionnel mène des enquêtes sur les plaintes déposées par les détenus concernant des agissements, des omissions, des décisions et des recommandations du Service correctionnel du Canada. Il a également la responsabilité d’examiner les politiques et les procédures applicables aux secteurs faisant l’objet de plaintes et de formuler des recommandations, de veiller à ce que les sujets de plaintes systémiques soient recensés et fassent l’objet des mesures appropriées, et de recevoir toutes les enquêtes effectuées par le Service correctionnel du Canada en application de l’article 19 en cas de décès ou de blessure grave d’un détenu.

 

Résultats

Un effectif composé de quatre agents de réception des plaintes a répondu à 22 282 communications, a géré en moyenne 30 plaintes par jour (provenant majoritairement de délinquants) reçues au numéro sans frais de l’organisation, a analysé les renseignements fournis par les appelants et a, dans de nombreux cas, réglé le problème ou transmis le dossier à un enquêteur afin que soient prises les mesures nécessaires. De plus, tout au long de la période visée par le présent rapport, le personnel a mené des enquêtes et analysé les plaintes formulées par les délinquants d’une manière professionnelle, rapide et adaptée à la situation – veillant ainsi à l’exécution de l’important mandat du Bureau.

À nouveau, le nombre et la fréquence des visites d’établissements et des entrevues avec des délinquants partout au pays a assuré une présence organisationnelle auprès des clients. Cette présence a soutenu la demande pour les services du Bureau et a contribué à accroître la compréhension du rôle de son mandat ainsi que la sensibilisation à cet égard. Comme toujours, le défi est demeuré de trouver un juste milieu entre la gestion quotidienne des plaintes et la participation du personnel d’enquête aux examens systémiques.

En outre, le Bureau a complété les enquêtes systémiques suivantes :

  • Laissés dans le noir : Enquête sur les pratiques relatives à l'échange et à la divulgation d'information sur les décès en établissement dans le système correctionnel fédéral, et
  • Une réaction fatale : Enquête sur le décès évitable de Matthew Ryan Hines.

En vertu de l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le Bureau doit passer en revue toutes les enquêtes menées par le Service correctionnel du Canada sur les cas de décès ou de blessures graves d’un détenu. Le Bureau a examiné 119 dossiers et a satisfait à toutes les attentes. On mesure les progrès réalisés à cet égard en fonction du nombre de dossiers qui ne sont pas examinés. Conformément aux recommandations découlant de la Commission d’enquête Arbour, l’examen et l’évaluation d’incidents liés au recours à la force ont été effectués auprès de 1 436 dossiers.

Résultats atteints
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels
2016-2017
Résultats réels
2015-2016
Résultats réels
2014-2015
Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale, en temps opportun, des services d’ombudsman adaptés à leurs besoins. Pourcentage de visites effectuées dans les établissements Taux de conformité de 100 % aux politiques et aux normes du Bureau en matière de prestation de services. 31 mars 2017  99 %  93 %  94 %
L'établissement des priorités et traitement des plaintes des délinquants afin d'améliorer la conformité avec la loi, les politiques et de formuler des décisions équitables. Pourcentage d’interventions à la suite de plaintes individuelles de délinquants (dossiers réglés) selon l’échéance prescrite. Taux de conformité de 90 % aux politiques et aux normes du Bureau en matière de prestation de services. 31 mars 2017 77 % 78 % 83 %

Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale.

Nombre de dossiers examinés relativement à l’article 19 de la LSCMLSC et au recours à la force. Taux de conformité de 100 % aux politiques et aux normes du Bureau en matière de prestation de services. 31 mars 2017 100% atteint. Un examen de 119 cas en vertu de l’article 19 de la LSCMLSC; et l’examen de 1 436 dossiers recours à la force complétés 100% atteint. Un examen de 200 cas en vertu de l’article 19 de la LSCMLSC; et l’examen de 1 800 dossiers recours à la force complétés 100% atteint. Un examen de 167 cas en vertu de l’article 19 de la LSCMLSC; et l’examen de 1 500 dossiers recours à la force complétés

Les services du BEC liés à son mandat et à son rôle d’ombudsman sont accessibles par les délinquants.

Pourcentage comparatif des délinquants qui ont eu recours aux services du Bureau (nombre d’entrevues et de communications) par le/et au Bureau. 1 500 entrevues avec les délinquants et 15 000 communications avec le Bureau. 31 mars 2017 2 209 entrevues avec les délinquants ont eu lieu; et il y a eu 22 282 communications avec le Bureau 2 200 entrevues avec les délinquants ont eu lieu; et il y a eu 25 600 communications avec le Bureau 2 110 entrevues avec les délinquants ont eu lieu; et il y a eu 22 065 communications avec le Bureau
Les réponses aux recommandations mènent à de meilleurs résultats pour les délinquants. Pourcentage de recommandations du BEC figurant au rapport annuel et rapports d'enquêtes systémiques auxquelles le SCC a répondu selon les dates prescrites.

Réponses obtenues du SCC sur 100 % des rapports du BEC.

31 mars 2017 Le Bureau a obtenu des réponses du SCC pour chaque (100%) rapport et recommandation pendant la période visée par ce rapport Le Bureau a obtenu des réponses du SCC pour chaque (100%) rapport et recommandation pendant la période visée par ce rapport Le Bureau a obtenu des réponses du SCC pour chaque rapport (100%) et recommandation pendant la période visée par ce rapport

 

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2016-2017
Dépenses prévues
2016-2017
Autorisations totales pouvant être utilisées
2016-2017
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2016-2017
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2016-2017
3 629 089 3 629 089 3 720 457 3 541 609 (87 480)

 

Ressources humaines (équivalents temps plein ou ETP)
Nombre d’ETP prévus
2016-2017
Nombre d’ETP réels
2016-2017
Écart
(nombre d’ETP réels moins nombre d’ETP prévus)
2016-2017
32 32 0

 

Services internes

Description

On entend par Services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les Services internes renvoient aux activités et aux ressources de 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution de programmes dans l’organisation, sans égard au modèle de prestation des Services internes du ministère. Les 10 catégories de service sont : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel et services de gestion des acquisitions.

Pendant l’exercice, un poste et le travail du titulaire des services internes fut transféré au programme : le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale pour des raisons pratiques. Le nombre d’ETP des services internes est maintenant de quatre soit 11 % de la totalité de l’effectif.

Le Bureau de l’enquêteur correctionnel a publié un rapport spécial le 2 août 2016, qui est intitulé « Laissés dans le noir : Enquête sur les pratiques relatives à l’échange et à la divulgation d’information sur les décès en établissement dans le système correctionnel fédéral ». Il s’agit d’une enquête qui a porté sur les pratiques d’échange et de divulgation de l’information avec les membres de la famille à la suite d’un décès en établissement. La consultante des services internes dans le domaine de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels a fourni une analyse importante de ces enjeux dans le cadre de cette enquête.

Résultats

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2016-2017
Dépenses prévues
2016-2017
Autorisations totales pouvant être utilisées
2016-2017
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2016-2017
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2016-2017
 1 035 447  1 035 447  1 152 702  1 151 162  115 715

 

Ressources humaines (équivalents temps plein ou ETP)
Nombre d’ETP prévus
2016-2017
Nombre d’ETP réels
2016-2017
Écart
(nombre d’ETP réels moins nombre d’ETP prévus)
2016-2017
 4  4  0

 

Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines

Dépenses réelles

Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère

Tel que démontré dans le graphique ci-dessus, les dépenses réelles et prévues demeurent constantes sur les six exercices financiers, soit une moyenne de 4,1 millions de dollars en crédits votés. 

 

Sommaire du rendement budgétaire pour les programmes et les Services internes (en dollars)
Programmes et Services internes Budget principal des dépenses
2016–2017
Dépenses prévues
2016–2017
Dépenses prévues
2017–2018
Dépenses prévues
2018–2019
Autorisations totales pouvant être utilisées
2016–2017
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2016–2017
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2015–2016
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014–2015
Le rôle d’ombudsman auprès desdélinquants sous responsabilité fédérale 3 629 089 3 629 089 3 629 089 3 629 089 3 720 457 3 541 609 3 773 324 3 687 215
Services internes 1 035 447 1 035 447  1 035 447 1 035 447  1 035 447 1 152 702 796 824 1 080 785
Total 4 664 536  4 664 536   4 664 536  4 664 536  4 873 159  4 692 771  4 570 148  4 768 000

Ressources humaines réelles

Sommaire des ressources humaines pour les programmes et les Services internes (équivalents temps plein ou ETP)
Programmes et Services internes Équivalents temps plein réels
2014–2015
Équivalents temps plein réels
2015–2016
Équivalents temps plein prévus
2016–2017
Équivalents temps plein réels
2016–2017
Équivalents temps plein prévus
2017–2018
Équivalents temps plein prévus
2018–2019
Le rôle d’ombudsman auprès desdélinquants sous responsabilité fédérale 31 31 32 32 32 32
Services internes 5 5 4 4 4 4
Total 36 36 36 36 36 36

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir de l’information sur les dépenses votées et les dépenses législatives du Bureau de l’enquêteur correctionnel, consulter les Comptes publics du Canada 2017.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles pour 2016-2017 avec le cadre pangouvernemental (en dollars)
Programme Secteur de dépenses Secteur d’activités du gouvernement du Canada Dépenses réelles
2016-2017
Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants
sous responsabilité fédérale
 Affaires sociales  Des collectivités sécuritaires et sécurisées  3 541 609

 

Total des dépenses par secteur de dépenses (en dollars)
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues Total des dépenses réelles
Affaires économiques    
Affaires sociales  3 629 089  3 541 609
Affaires internationales    
Affaires gouvernementales    

États financiers et faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers [non audités] du Bureau de l’enquêteur correctionnel pour l’exercice se terminant le 31 mars 2017 se trouvent sur le site Web de l’organisation.

Faits saillants des états financiers

État condensé des opérations (non audité) pour l’exercice se terminant le 31 mars 2017 (en dollars)
Information financière Résultats prévus
2016-2017
Réels
2016-2017
Réels
2015-2016
Écart
(réels 2016-2017 moins prévus 2016-2017)
Écart
(réels 2016-2017 moins réels 2015-2016)
Total des charges 5 241 505 5 232 715 5 194¦973 -8 790 37 742
Total des revenus  0  0  0
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 241 505 5 232 715 5 194¦973 -8 790 37 742

 

État condensé de la situation financière (non audité) au 31 mars 2017 (en dollars)
Information financière 2016-2017 2015-2016 Écart
(2016-2017 moins 2015-2016)
Total des passifs nets 769 167 666 467 102 700
Total des actifs financiers nets 468 454 317 266  151 188 
Dette nette du ministère 300 713 349 201  -48 488
Total des actifs non financiers  0
Situation financière nette du ministère -300 713 -349 201  48 488

 

Renseignements supplémentaires

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable Ralph Goodale, C.P., député

Administrateur général : Ivan Zinger, J.D., Ph. D.

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et Protection civile

Instruments habilitants :  Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition

Année d’incorporation ou de création : 1992

Autres :

Cadre de présentation de rapports

Voici les résultats stratégiques et l’architecture d’alignement des programmes de référence pour 2016-2017 du Bureau de l’enquêteur correctionnel :

  1. Résultat stratégique : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun.
    1. 1.1 Programme : Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Services internes

Renseignements connexes sur les programmes de niveau inférieur

Le Bureau de l’enquêteur correctionnel n’a qu’un seul programme, soit Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Le présent Rapport sur les résultats ministériels ne contient aucun tableau supplémentaire.

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales . Ce rapport donne aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les descriptions, les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédéraux connexes. Les mesures fiscales présentées dans ce rapport relèvent du ministre des Finances.

Coordonnées de l’organisation

Bureau de l'enquêteur correctionnel Canada
CP 3421, succursale D
Ottawa (Ontario)  K1P 6L4
Canada
Téléphone : 613-990-2695
Télécopieur : 613-990-0563

Courriel : org@oci-bec.gc.ca

Annexe : définitions

architecture d’alignement des programmes (Program Alignment Architecture)

Répertoire structuré de tous les programmes d’un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre ministériel des résultats (Departmental Results Framework)

Comprend les responsabilités essentielles, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux Plans ministériels et aux Rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son Plan ministériel et son Rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement dans le cadre d’une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.

évaluation (evaluation)

Au sein du gouvernement du Canada, collecte et analyse systématiques et neutres de données probantes en vue d’évaluer le bien-fondé, le mérite ou la valeur. L’évaluation guide la prise de décisions, les améliorations, l’innovation et la reddition de comptes. Elle porte habituellement sur les programmes, les politiques et les priorités et examine des questions se rapportant à la pertinence, à l’efficacité et à l’efficience. Toutefois, selon les besoins de l’utilisateur, l’évaluation peut aussi examiner d’autres unités, thèmes et enjeux, notamment des solutions de rechange aux interventions existantes. L’évaluation utilise généralement des méthodes de recherche des sciences sociales.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (Departmental Result Indicator)

Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiatives)

Initiative dans le cadre de laquelle au moins deux organisations fédérales, par l’intermédiaire d’une entente de financement approuvée, s’efforcent d’atteindre des résultats communs définis, et qui a été désignée (par exemple, par le Cabinet ou par un organisme central, entre autres) comme une initiative horizontale aux fins de gestion et de présentation de rapports.

plan (plans)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

Plan ministériel (Departmental Plan)

Fournit les renseignements sur les plans et le rendement attendu des ministères appropriés au cours d’une période de trois ans. Les Plans ministériels sont présentés au Parlement au printemps.

priorité (priorities)

Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Rapport sur les résultats ministériels 2016-2017, les priorités pangouvernementales sont des thèmes de haut niveau qui présentent le programme du gouvernement issu du discours du Trône de 2015, notamment : la croissance de la classe moyenne, un gouvernement ouvert et transparent, un environnement sain et une économie forte, la diversité en tant que force du Canada, ainsi que la sécurité et les possibilités).

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program)

Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé (sunset program)

Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

Rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Présente de l’information sur les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le Plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’atteindre ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait atteindre, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

responsabilité essentielle (Core Responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (results)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat ministériel (Departmental Result)

Changements sur lesquels les ministères veulent exercer une influence. Ils devraient subir l’influence des résultats des programmes, mais ils échappent généralement au contrôle direct des ministères.

résultat stratégique (Strategic Outcome)

Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure)

Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.