Rapport ministériel sur le rendement


2014-2015
Rapport ministériel sur le rendement


Bureau de l’enquêteur correctionnel


L’honorable Ralph Goodale, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile



Table des matières

Message de l’Enquêteur correctionnel

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation
Contexte organisationnel
Dépenses réelles
Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental
Tendances relatives aux dépenses du ministère
Budget des dépenses par crédit voté

Section II : Analyse de programme(s) par résultat stratégique

Résultat stratégique :Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun
Programme 1.1 : Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale
Services internes

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers
États financiers
Tableaux de renseignements supplémentaires
Dépenses fiscales et évaluations

Section IV : Coordonées de l'organisation

Annexe : Définitions

Notes de fin de document


Message de l’Enquêteur correctionnel

Le mandat du Bureau de l’enquêteur correctionnel correspond aux éléments fondamentaux des valeurs démocratiques canadiennes et des traditions de notre système de justice pénale. Le Bureau est un des nombreux organismes de surveillance visant à assurer, de façon indépendante, à la population et aux parlementaires que la prestation des services et des programmes fédéraux se fait de manière ouverte, transparente et responsable.

La surveillance des services correctionnels ne se limite pas à l’examen des plaintes et à la présentation de rapports. Notre efficacité dépend de la capacité de maintenir un processus d’enquête souple et un calendrier de visites institutionnelles régulières. Nous croyons que nos  recommandations au Service correctionnel du Canada font une différence positive dans la vie des Canadiens et contribuent à la protection des droits de la personne et a maintenir une société équitable, paisible et sécuritaire.

Au cours de la période visée, les équipes d’enquêteurs du Bureau ont passé 381 jours dans des établissements fédéraux et ont discuté avec 2 110 délinquants. Nous avons reçu plus de 6 250 plaintes de délinquants sous responsabilité fédérale et 22 065 appels sur notre ligne téléphonique sans frais, et plus de 5.2 millions de visites ont été enregistrées sur notre site Web. En outre, l’équipe du Bureau responsable des cas de recours à la force a examiné 1501 dossiers. Nous avons également étudié 167 cas de décès ou de blessures graves de détenus ayant nécessité une enquête en vertu de l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition. Il s’agit de réalisations importantes pour un organisme comptant 36 équivalents temps plein.

De plus, le Bureau a compléter les enquêtes systémiques approfondies qui suivent :

  • Un examen triennal des suicides de détenus sous responsabilité fédérale (2011–2014)
  • Une enquête sur les centres correctionnels communautaires fédéraux; et 
  • Une enquête sur le formulaire pharmaceutique national du SCC.

Du point de vue de l’entreprise, le Bureau a participé au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux pour la première fois de son existence, et il a élaborer un plan d’action pour donner suite aux problèmes relatifs au milieu de travail ayant été dégagés dans le sondage. Les activités du Bureau mises en place dans le cadre de Destination 2020 ont été menées par un groupe de travail interne qui a formulé des recommandations à court et à moyen terme visant l’intégration de nouvelles technologies et d’innovations dans l’environnement de travail du Bureau de l’enquêteur correctionnel  Comme l’a fait la fonction publique, le groupe organisationnel a dirigé l’élaboration de politiques visant le cadre de gestion du rendement du Bureau, ce qui comprend les critères d’évaluation individuels concernant les volets des enquêtes, des politiques, de la réception des plaintes et les services corporatifs de l’organisation.

Un exercice stratégique de planification qui aura un impacte de cinq ans (2015-2020) spéculera sur les meilleures pratiques opérationnelles, de nouvelles obligations de rapports et des indicateurs de rendement afin de soutenir la livraison efficace de notre mandat.

Alors que je termine mon mandat, ceci pourrait-être mon dernier Rapport ministériel sur le rendement. Je voudrais profiter de l’occasion pour vous dire à quel point ce fut un honneur pour moi de servir ce pays à titre d’Enquêteur correctionnel. Cette expérience a été précieuse et enrichissante à bien des égards. Pendant ma transition vers la suite de ma carrière, j’aimerais rappeler aux Canadiens et Canadiennes et aux parlementaires que l’application régulière de la loi, l’équité, la proportionnalité, la rationalité et la compassion sont les marques d’un excellent système de justice pénale. Il faut favoriser et protéger le principe de la dignité humaine, aussi et surtout pour ceux qui sont privés de liberté. Autrement, notre propre humanité s’en trouve affaiblie.

 

Howard Sapers
Enquêteur correctionnel

 

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre de tutelle : L’honorable Ralph Goodale, C.P., député

Premier dirigeant : M. Howard Sapers

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et de la Protection civile

Instrument habilitant : Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous conditioni

Année d’incorporation ou de création : 1973

Autre :

Les six priorités de l’organisation sont: 

  • Accès aux soins de santé;
  • Prévention de décès en établissement;
  • Conditions de détention;
  • Services correctionnels pour les Autochtones;
  • Réinsertion social sécuritaire et en temps opportun; et
  • Femmes purgeant une peine de ressort fédéral.

Les priorités organisationnelles du Bureau (“comment faire”) sont :

  • Enquêter sur les plaintes individuelles des délinquants et régler les problèmes;
  • Examiner la gestion par le Service correctionnel du Canada de questions liées au mandat;
  • Enquêter sur les préoccupations systémiques relatives aux priorités de l’organisation; et
  • Gestion de l’information.

 

Contexte organisationnel

Raison d’être

À titre d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale, le Bureau de l’enquêteur correctionnel est au service des Canadiens et contribue à ce que les services correctionnels soient sécuritaires, humains et respectueux de la loi en assurant une surveillance indépendante du Service correctionnel du Canada, notamment en effectuant en temps opportun un examen impartial et accessible des préoccupations individuelles et généralisées. Le Bureau de l’enquêteur correctionnel, même s’il est indépendant, fait partie du portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile.

Responsabilités

En vertu de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le Bureau a pour mandat d’exercer les fonctions d’ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale. L’organisation ne relève pas du Service correctionnel du Canada et peut entamer une enquête dès qu’elle reçoit une plainte d’un délinquant ou en son nom, à la demande du ministre ou de son propre chef. L’Enquêteur correctionnel est tenu par la loi de présenter un rapport annuel, par l’entremise du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, à la Chambre des communes et le Sénat.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

1. Résultat stratégique : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun.

1.1 Programme : Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Services internes

Priorités organisationnelles

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Enquêter sur les plaintes individuelles des délinquants et régler les problèmes

Permanente 

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

On a établi l’ordre de priorité de toutes les plaintes reçues, et le personnel d’enquête a traité et étayé celles-ci au moyen de documents. Les dossiers ont été fermés comme il se doit dans le système de gestion des cas.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR.

 

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Examiner la gestion par le Service correctionnel du Canada de questions liées au mandat

Permanente 

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

En vertu de l’article 19 de laLoi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le Bureau a passer en revue toutes les enquêtes menées par le Service correctionnel du Canada sur les cas de décès ou de blessures graves d’un détenu. Le Bureau a examiné 167 dossiers et a satisfait à toutes les attentes. On mesure les progrès réalisés à cet égard en fonction du nombre de dossiers qui ne sont pas examinés. Conformément aux recommandations découlant de la Commission d’enquête Arbour, l’examen et l’évaluation d’incidents liés au recours à la force ont été effectués auprès de 1501 dossiers.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR.

 

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Enquêter sur les préoccupations systémiques relatives aux priorités de l’organisation, les régler et assurer un leadership à leur égard

Permanente 

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

Pendant la période visée, le Bureau à continuer de se concentrer sur les enjeux systémiques : Un examen triennal des suicides de détenus sous responsabilité fédérale (2011–2014) ; une Enquête sur le processus d’examen des cas de décès du Service correctionnel du Canada; et  une enquête sur le Formulaire pharmaceutique national du SCC.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR.

 

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Gestion de l’information

Permanente 

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

Pendant la période visée par le présent rapport, le Bureau a complété la mise en œuvre et une évaluation de celle-ci, du plan stratégique triennal en matière de Gestion de I’information. Quelques mises en œuvres informatiques seront initiées à la prochaine période visée.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR.

 

Analyse des risques

Principaux risques
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’architecture d’alignement des programmes

La résolution des plaintes dans un environnement habituellement fermé à l’examen du public fait en sorte que le Bureau doit non seulement être un organisme indépendant du Service correctionnel du Canada, de Sécurité publique et de la Protection civile et du ministre, mais il ne doit pas y avoir la moindre apparence de lien avec ces entités.

En ce qui à trait le mandat de l’organisation, l’indépendance du Bureau lui est conféré par sa loi habilitante - la LSCMLC.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Comme l’autorité du Bureau se trouve dans son pouvoir de persuasion et dans la qualité de ses rapports plutôt que dans des recommandations exécutoires, il est impératif que l’on dispose de mécanismes administratifs et publics appropriés pour assurer la prise de mesures raisonnables, justes et opportunes en vue de donner suite aux constatations faites par le Bureau. Les délais en répondant à ces constatations entraineront des délais dans la mise en œuvre de solutions aux préoccupations systémiques.

Les mécanismes administratifs et publics disponibles aux Canadiens sont : le système d’accès à l’information et la protection des renseignements personnels, la couverture médiatique des enjeux correctionnels, les énoncés publiques de l’Enquêteur correctionnel, le site web du Bureau, le dépôt de rapports annuels et spéciales, et la publication de rapports d’enquêtes systémiques.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Le mandat du Bureau a une portée nationale et présente, par le nombre et la complexité des enjeux, des possibilités diverses et des priorités variables. La clientèle et le réseau d’intervenants sont dispersés dans un grand nombre d’endroits, souvent éloignés, aux quatre coins du Canada. Le Bureau, qui est un très petit organisme, compte sur ses 22 ETP participant aux enquêtes pour veiller à ce que les plaintes des délinquants sous responsabilité fédérale et les problèmes systémiques touchant le système correctionnel soient traités rapidement et efficacement. Le personnel doit donc faire preuve d’une certaine souplesse sur le plan de la gestion des priorités et s’adapter à l’environnement changeant.

Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Tandis que la construction (nouvelle et planifiée) de cellules pourrait répondre, à long terme, aux pressions de la population carcérale, les défis immédiats en matière de population carcérale, incluant la fermeture de trois institutions et1000 lits (estimé), ont pour résultat à moyen terme d’augmenter de façon continue le nombre de cellules avec occupation double. Dans le cadre de la gestion des plaintes reliées aux pressions en matière de la population carcérale, le Bureau préconise  l’approche décrite ici-haut (gestion des priorités). Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Le maintien d’un processus d’examen indépendant et objectif à l’intérieur d’un environnement correctionnel où le Bureau n’a aucune maîtrise du nombre de plaintes ni de la portée des enquêtes nécessaires présente un certain nombre de défis uniques. En outre, le Bureau ne prévoit pas de réduction de la demande globale de services ni de la complexité des dossiers qu’il est appelé à examiner. L’environnement dans lequel il œuvre continue à s’avérer extrêmement difficile.

 

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses
2014-2015

Dépenses prévues
2014-2015
Autorisations totales pouvant
être utilisées
2014-2015

Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2014-2015
Écart
(dépenses réelles moins
dépenses prévues)
4 659 652 4 780 000 4 987 194 4 768 000 -12 000


Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2014-2015
Actuel
2014-2015
Écart
(réel moins prévu)
2014-2015
36 36 0

 

Sommaire de la planification budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (en dollars)
Résultats stratégiques, programmes et Services internes Budget principal des dépenses 2014-2015 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017 Autorisations totales pouvant être utilisées
2014-2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014-2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013-2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2012-2013
Résultat stratégique 1 : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun
Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale 3 623 993 3 730 000 3 630 481 3 630 481 3 900 328 3 687 215 3 862 669 3 689 306
Services internes 1 035 659 1 050 000 1 050 000 1 050 000 1 086 866 1 080 785 1 083 370 1 247 361
Total 4 659 652 4 780 000 4 680 481 4 680 481 4 987 194 4 768 000 4 946 039 4 936 667

Depuis 2012-2013, le niveau de dépenses est demeuré stable, tout comme les dépenses prévues de 2015-2016 à 2016-2017.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses prévues pour 2015-2016 avec le cadre pangouvernementalii (en dollars)
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses réelles 2015-2016
Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 3 687 215

 

Total des dépenses par secteur de dépenses (en dollars)
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues Total des dépenses réelles
Affaires économiques    
Affaires sociales 3 730 000 3 687 215
Affaires internationales    
Affaires gouvernementales    

 

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Tel que démontré au graphique ci-haut, les dépenses réelles et prévues demeures constantes sur les six exercices financiers

 

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des dépenses votées et des dépenses législatives du Bureau de l’enquêteur correctionnel, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2015 sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canadaiii.

 

Section II : Analyse de programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun

Mesure du rendement
Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Pourcentage de recommandations du BEC figurant au rapport annuel et rapports d'enquêtes systémiques auxquelles le SCC a répondu selon les dates prescrites. 100% Le Service correctionnel du Canada a répondu a toutes les recommandations au rapport annuel et autres rapports d’importance du Bureau.
À la suite de l’établissement des priorités, pourcentage de plaintes des délinquants selon les échéances prescrites par le BEC. 90% Le Bureau n’a pas atteint son objectif en ce qui concerne sa réponse aux plaintes des délinquants. En moyenne, 83% des plaintes fut traitées selon la cible établie.
Les services du BEC reliés à son mandat et son rôle d'ombudsman sont accessibles par les délinquants. 1 500 entrevues avec les délinquants et15 000 échanges avec le Bureau. De façon générale, les résultats ont étés similaires aux exercices précédents. 2 110 entrevues avec les délinquants (1 886 l’exercice précédent) 22 065 échanges (18 867 l’exercice précédent).

 

Programme 1.1 : Le rôle d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale

Description

Dans le cadre de ce programme, le Bureau de l’enquêteur correctionnel mène des enquêtes sur les plaintes déposées par les détenus concernant des agissements, des omissions, des décisions et des recommandations du Service correctionnel du Canada. Il a également la responsabilité d’examiner les politiques et les procédures applicables aux secteurs faisant l’objet de plaintes et de formuler des recommandations, de veiller à ce que les sujets de plaintes systémiques soient recensés et fassent l’objet des mesures appropriées, et de recevoir toutes les enquêtes effectuées par le Service correctionnel du Canada en application de l’article 19 en cas de décès ou de blessure grave d’un détenu.


Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2014-2015
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2014-2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014-2015
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2014-2015
3 623 993 3 730 000 3 900 328 3 687 215 -42 785

Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2014-2015
Réel
2014-2015
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2014-2015
31 31 0

Mesure du rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale, en temps opportun, des services d’ombudsman adaptés à leurs besoins.

Pourcentage de visites effectuées dans les établissements.

Taux de conformité de 90% aux politiques et aux normes du Bureau en matière de prestation de services.

Le Bureau a dépassé cette cible avec 94%.  

 

Nombre de dossiers examinés relativement à l’article 19 de la LSCMLSC et au recours à la force.

Taux de conformité de 100 % aux politiques et aux normes du Bureau en matière de prestation de services.

Le Bureau a examiné 167 cas de décès ou de blessures graves de détenus ayant nécessité une enquête en vertu de l’article 19 de la loi en respectant les normes établies. De plus, 1 501 dossiers de recours à la force ont étés examinés.

 

Analyse du rendement et leçons retenues

Un effectif composé de quatre agents de réception des plaintes a répondu à 22 065 communications; a géré en moyenne 25 plaintes par jour (provenant majoritairement de délinquants) reçues au numéro sans frais de l’organisation; a analysé les renseignements fournis par les appelants et a, dans de nombreux cas, réglé le problème ou transmis le dossier à un enquêteur afin que soient prises les mesures nécessaires. De plus, tout au long de la période visée par le présent rapport, le personnel a mené des enquêtes et analysé les plaintes formulées par les délinquants d’une manière professionnelle, rapide et adaptée à la situation – veillant ainsi à l’exécution de l’important mandat du Bureau.

À nouveau, le nombre et la fréquence des visites d’établissements et des entrevues avec des délinquants partout au pays a assuré une présence organisationnelle auprès des clients. Cette présence a soutenu la demande pour les services du BEC et a contribué à accroître la compréhension du rôle et du mandat du BEC ainsi que la sensibilisation à cet égard. Comme toujours, le défi est demeuré de trouver un juste milieu entre la gestion quotidienne des plaintes et la participation du personnel d’enquête aux examens systémiques. Le Bureau continuera de se pencher sur les meilleurs pratiques et leçons aprises afin de cibler les approches futures d’enquêtes systémiques. En l’occurrence, une revue de l’approche courante des enquêtes systémiques sera initier dans le cadre de l’exercice de planification stratégique pour les cinq prochaines années. 

En outré, le Bureau a complété les enquêtes systémiques suivantes:

  • Un examen triennal des suicides de détenus sous responsabilité fédérale (2011–2014);
  • Une Enquête sur le processus d’examen des cas de décès du Service correctionnel du Canada; et 
  • Une enquête sur le Formulaire pharmaceutique national du SCC.

 

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies à un programme particulier.

 

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2014-2015
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2014-2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014-2015
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2014-2015
1 035 659 1 050 000 1 086 866 1 080 785 30 785

Ressources humaines (ETP)
Prévu
2014-2015
Réel
2014-2015
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2014-2015
5 5 0

Analyse du rendement et leçons retenuea

Le programme relatif aux services internes est géré de façon à assurer la conformité avec les lois ainsi qu’avec les politiques et les lignes directrices pertinentes du gouvernement du Canada, de même qu’avec les politiques et les directives propres au BEC. Elle s’effectue par l’élaboration et le maintient de processus internes de contrôle et la prestation de formation dans les principaux secteurs de l’organisme. Un système efficace de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF) à été utilisé afin de donner une assurance raisonnable que l'information financière est fiable, que les actifs sont protégés et que les opérations sont autorisées et enregistrées adéquatement, conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques et à d'autres lois, règlements, autorisations et politiques applicables.

Les employés se sont consacrés de nouveau à l’initiative du système de gestion des cas et complétés la mise en œuvre d’un logiciel pour le traitement des demandes d’accès à l’information et protection des renseignements personnels aussi requis pour fins de rapports au Secrétariat du Conseil du trésor et le Parlement. Le Bureau du contrôleur général a complété son Audit interne horizontale des responsabilités partagées dans le cadre des arrangements de services interministériels. Leur rapport ne soulève aucune inquiétude majeure en ce qui à trait les pratiques du BEC.

 

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers


Bureau de l’enquêteur correctionnel
État condensé des opérations (non vérifié)
Pour l’exercice se terminant le 31 mars 2015 (en dollars)
Information financière Résultats attendus 2014- 2015 Résultats réels
2014-2015
Résultats réels
2013-2014
Écart (résultats réels 2014-2015 moins résultats attendus 2014-2015) Écart (résultats réels 2014-2015 moins résultats réels 2013-2014)
Total des charges 5 273 619 5 248 551 4 955 805 -25 068 292 746
Total des revenus 0 0 0 0 0
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 273 619 5 248 551 4 955 805 -25 068 292 746

 


Bureau de l’enquêteur correctionnel
État condensé de la situation financière (non vérifié)
Au 31 mars 2015 (en dollars)
 Information financière 2014-2015 2013-2014 Écart
(2014-2015 moins 2013-2014)
Total des passifs nets 577 980 484 351 93 629
Total des actifs financiers nets 249 547 201 013 48 534
Dette nette du ministère 328 433 283 338 45 095
Total des actifs non financiers 0 0 0
Situation financière nette du ministère -328 433 -283 338 -45 095

 

États financiers

Les états financiers 2014-2015 sont disponibles au site Webiv du Bureau de l’enquêteur correctionnel.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires du Rapport ministériel sur le rendement 2014-2015 est disponible sur le site Webv du Bureau de l’enquêteur correctionnel.

  • Audit interne horizontal des responsabilités partagées dans le cadre des arrangements de services interministériel

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluationsvi. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

 

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Manuel Marques
Directeur, Services corporatifs et de la planification/Premier dirigeant des finances
Bureau de l’enquêteur correctionnel Canada

CP 3421, succursale D
Ottawa, Ontario  K1P 6L4
Canada
Téléphone: (613) 991-9002
Télécopieur   (613) 990-0563

Courriel: manuel.marques@oci-bec.gc.ca

 

Annexe : Définitions

architecture d’alignement des programmes : Répertoire structuré de tous les programmes d’une organisation qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre pangouvernemental : Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible : Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit : Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires : Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d’État.

dépenses non budgétaires : Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues : En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

équivalent temps plein : Indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies aux conditions d’emploi.

indicateur de rendement : Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

plan : Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité : Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

production de rapports sur le rendement : Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme : Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé : Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement : Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.

rapport sur les plans et les priorités : Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

rendement : Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

résultat : Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat stratégique : Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.

résultats du gouvernement du Canada : Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l’ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats : Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.

Notes de fin de document

i La loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, http://laws.justice.gc.ca/fra/lois/C-44.6/page-61.html

ii Cadre pangouvernemental, http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

iii  Comptes publics du Canada 2014-2015, http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/cpc-pac/index-fra.html

iv Bureau de l’enquêteur correctionnel. http://www.oci-bec.gc.ca/cnt/rpt/index-fra.aspx#EF

v Bureau de l’enquêteur correctionnel, http://www.oci-bec.gc.ca/cnt/rpt/index-fra.aspx#AUT

vi Dépenses fiscales et évaluations, http://www.fin.gc.ca/purl/taxexp-fra.asp