Rapport ministériel sur le rendement


2013-2014
Rapport ministériel sur le rendement


Bureau de l’enquêteur correctionnel


L’honorable Steven Blaney, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile



Table des matières

Avant-propos

Message de l’Enquêteur correctionnel

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation
Contexte organisationnel
Dépenses réelles
Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental
Tendances relatives aux dépenses du ministère
Budget des dépenses par crédit voté

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique
Programme 1.1 : Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale
Services internes

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers
États financiers
Tableaux de renseignements supplémentaires
Dépenses fiscales et évaluations

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Annexe : Définitions

Notes de fin de document


Avant-propos

Le rapport ministériel sur le rendement fait partie de la série de documents budgétaires. Ces documents appuient les lois de crédits, qui précisent les montants pouvant être dépensés par le gouvernement et à quelles fins générales. Les documents budgétaires comptent trois parties.

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement présente un aperçu des dépenses fédérales.

Partie II – Le budget principal des dépenses décrit les ressources financières requises au prochain exercice pour chaque ministère, organisme et société d’État.

Partie III – Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux documents. Le rapport sur les plans et les priorités (RPP) est un plan de dépenses établi par chaque ministère et organisme qui reçoit des crédits parlementaires (à l’exception des sociétés d’État). Ce rapport présente des renseignements détaillés, pour une période de trois ans commençant à l’exercice indiqué dans le titre du rapport, sur les priorités, les résultats stratégiques, les programmes, les résultats attendus et les ressources connexes requises. Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) dresse un bilan du rendement réel obtenu par chaque ministère et organisme au cours du plus récent exercice terminé, en fonction des plans, des priorités et des résultats attendus énoncés dans son propre RPP. Le RMR informe les parlementaires et la population des résultats obtenus par les organisations pour les Canadiens.

Le budget supplémentaire des dépenses renferme en outre des renseignements sur les besoins relatifs aux dépenses qui n’étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal des dépenses ou qui ont ultérieurement été précisés afin de rendre compte de l’évolution de programmes et de services donnés.

L’information financière présentée dans le RMR provient directement des autorisations décrites dans le budget principal des dépenses et des renseignements fournis dans le RPP sur les dépenses prévues. Cette information financière correspond à celle fournie dans les Comptes publics du Canada. Ceux-ci renferment l’État consolidé de la situation financière, l’État consolidé des résultats et du déficit accumulé, l’État consolidé de la variation de la dette nette et l’État consolidé des flux de trésorerie du gouvernement du Canada, de même que des renseignements détaillés des opérations financières ventilés par portefeuille ministériel pour un exercice donné. Deux types d’information financière présentée dans le RMR proviennent des Comptes publics du Canada : les autorisations budgétaires disponibles pour emploi au nouvel exercice par une organisation qui reçoit des crédits parlementaires, et les autorisations utilisées lors de cet exercice. Ces dernières autorisations correspondent aux dépenses réelles décrites dans le RMR.

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor favorise une plus grande concordance de l’information sur le rendement présentée dans les RMR, les autres documents budgétaires et les Comptes publics du Canada. Pour les organisations qui reçoivent des crédits parlementaires, la Politique définit l’architecture d’alignement des programmes comme une structure par rapport à laquelle l’information sur le rendement financier et non financier est fournie aux fins des documents budgétaires et des rapports au Parlement. Peu importe si l’organisation présente l’information dans le budget principal des dépenses, le RPP, le RMR ou les Comptes publics du Canada, la même structure est utilisée.

Dans le but de mieux appuyer les décisions sur les crédits, un certain nombre de changements ont été apportés aux RMR en 2013-2014. Le RMR présente maintenant les renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement dans la section II, au niveau le plus bas de l’architecture d’alignement des programmes, le cas échéant.

Le format et la terminologie du RMR ont également été modifiés afin de le rendre plus clair et cohérent et de mettre davantage l’accent sur l’information du budget des dépenses et des Comptes publics. De plus, l’information ministérielle concernant la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) a été regroupée dans un nouveau tableau de renseignements supplémentaires qui sera affiché sur le site Web du ministère. Ce tableau comprend tous les éléments de la Stratégie qui étaient auparavant fournis dans les RMR et les sites Web ministériels, y compris les rapports sur l’écologisation des opérations gouvernementales et les évaluations environnementales stratégiques. La section III du rapport fournira un lien vers le nouveau tableau dans le site Web du ministère. Enfin, les définitions des termes utilisés sont maintenant fournies en annexe.

 

Message de l’Enquêteur correctionnel

Le Bureau de l’enquêteur correctionnel a été établi en 1973 pour tenir lieu d’ombudsman auprès des délinquants purgeant une peine de ressort fédéral. Depuis le début, nos activités de surveillance indépendantes et externes du système correctionnel ont permis d’améliorer la responsabilisation et la transparence à l’égard des parlementaires et des Canadiens. En outre, mon Bureau a contribué de façon importante à garantir que le système correctionnel du Canada est géré de manière juste et conforme aux attentes et aux valeurs de la population canadienne.

La surveillance des services correctionnels ne se limite pas à l’examen des plaintes et à la présentation de rapports. L’efficacité du Bureau dépend de sa capacité d’être sensible et disponible en se fiant sur un horaire régulier de visites en établissement. Nous estimons que les recommandations à l’intention du Service correctionnel du Canada font une différence dans la vie des Canadiens et contribuent à la protection des droits de la personne et au maintien d’une société juste, paisible et sécuritaire.

Au cours de la période visée, les équipes d’enquêteurs du Bureau ont passé 423 jours dans des établissements fédéraux et ont discuté avec 1 886 délinquants. Nous avons reçu plus de 5 400 plaintes de délinquants sous responsabilité fédérale et 18 867 appels sur notre ligne téléphonique sans frais, et plus de sept millions de visites ont été enregistrées sur notre site Web. En outre, l’équipe du Bureau responsable des cas de recours à la force a examiné1740 dossiers. Nous avons également étudié 185 cas de décès ou de blessures graves de détenus ayant nécessité une enquête en vertu de l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition. Il s’agit de réalisations importantes pour un organisme comptant 36 équivalents temps plein.

En outré, mon Bureau a complété les enquêtes systémiques de fond suivantes:

  • Enquête sur le processus d’examen des cas de décès du Service correctionnel du Canada;
  • Une affaire risquée: Automutilation chronique chez les délinquantes;
  • Une enquête de suivi - Recours non autorisé à la force: enquête sur l'utilisation dangereuse d'armes à feu à l'Établissement de Kent entre les 8 et 18 janvier 2010; et,
  • Une Étude de cas sur la diversité dans les services correctionnels - l’expérience des détenus de race noire dans les pénitenciers. 

Sur le plan des ressources humaines, comme ailleurs dans la fonction publique, le Bureau a participé au processus Objectif 2020 du greffier du Conseil privé et a initier plusieurs projets afin d’améliorer ses opérations et rencontrés les attentes des Canadiens en ce qui à trait nos services d’ombudsman. Le Bureau a également mis en œuvre le processus opérationnel commun des ressources humaines et élaboré une charte de projet afin de guider la gestion et l’évaluation des activités liées aux ressources humaines.

En ce qui à trait l’avenir, je suis confiant que nos employés continueront de viser l’excellence dans l’atteinte de notre résultat stratégique et de présenter aux parlementaires et aux Canadiens des rapports concis et compréhensibles sur le rendement. Nous seront guidés dans toutes nos actions par un Code de conduite qui respecte et renforce les valeurs et principes de la fonction publique. Le Bureau continuera de faire preuve de discipline et de prudence dans toutes les questions financières en recourant à une saine gestion des risques et à une administration rigoureuse, en rendant des comptes et en effectuant ses dépenses de manière responsable.

C’est avec une grande fierté que je présente ce Rapport ministériel sur le rendement, qui fournit des renseignements sur la manière dont le Bureau s’est acquitté de son important mandat en faisant montre d’excellence et de professionnalisme au cours de l’exercice financier 2013-2014.

 

Howard Sapers
Enquêteur correctionnel

 

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre de tutelle : L’honorable Steven Blaney, C.P., député

Premier dirigeant : M, Howard Sapers

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et de la Protection civile

Instruments habilitants : Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition i

Année d’incorporation ou de création : 1973
Autre :
Les six priorités de l’organisation sont: 

  • La prestation de services de santé physique et mentale;
  • La prévention des décès en établissement;
  • Les conditions d’incarcération;
  • Les enjeux propres aux délinquants autochtones;
  • La réinsertion sociale en temps opportun et en toute sécurité. 
  • Les enjeux propres aux délinquantes.

Les priorités organisationnelles du Bureau (“comment faire”) sont :

  • Enquêter sur les plaintes individuelles des délinquants et régler les problèmes;
  • Examiner la gestion par le Service correctionnel du Canada de questions liées au mandat;
  • Enquêter sur les préoccupations systémiques relatives aux priorités de l’organisation;
  • Gestion de l’information.

 

Contexte organisationnel

Raison d’être

À titre d’ombudsman auprès des délinquants sous responsabilité fédérale, le Bureau de l’enquêteur correctionnel est au service des Canadiens et contribue à ce que les services correctionnels soient sécuritaires, humains et respectueux de la loi en assurant une surveillance indépendante du Service correctionnel du Canada, notamment en effectuant en temps opportun un examen impartial et accessible des préoccupations individuelles et généralisées.

Responsabilités

En vertu de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le Bureau a pour mandat d’exercer les fonctions d’ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale. L’organisation ne relève pas du Service correctionnel du Canada et peut entamer une enquête dès qu’elle reçoit une plainte d’un délinquant ou en son nom, à la demande du ministre ou de son propre chef. L’Enquêteur correctionnel est tenu par la loi de présenter un rapport annuel, par l’entremise du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, aux deux Chambres du Parlement.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

1. Résultat stratégique : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun

1.1 Programme : Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Services internes

Priorités organisationnelles


Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Enquêter sur les plaintes individuelles des délinquants et régler les problèmes

Permanente 

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

  • On a établi l’ordre de priorité de toutes les plaintes reçues, et le personnel d’enquête a traité et étayé celles-ci au moyen de documents. Les dossiers ont été fermés comme il se doit dans le système de gestion des cas.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR. Si un autre type de priorité propre au ministère est présenté, il faut en expliquer la signification.

 

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Examiner la gestion par le Service correctionnel du Canada de questions liées au mandat

Permanente 

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

  • En vertu de l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le Bureau doit passer en revue toutes les enquêtes menées par le Service correctionnel du Canada sur les cas de décès ou de blessures graves d’un détenu. Le Bureau a examiné 185 dossiers et a satisfait à toutes les attentes. On mesure les progrès réalisés à cet égard en fonction du nombre de dossiers qui ne sont pas examinés. Conformément aux recommandations découlant de la Commission d’enquête Arbour, l’examen et l’évaluation d’incidents liés au recours à la force ont été effectués auprès de 1740 dossiers.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR. Si un autre type de priorité propre au ministère est présenté, il faut en expliquer la signification.

 

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Enquêter sur les préoccupations systémiques relatives aux priorités de l’organisation

Permanente 

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Sommaire des progrès

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

  • Pendant la période visée par le présent rapport, le Bureau a continué de mettre l’accent sur les préoccupations visant l’ensemble du système: Les décès en établissement; Automutilation chronique chez les délinquantes; Une enquête de suivi - Recours non autorisé à la force : enquête sur l'utilisation dangereuse d'armes à feu à l'Établissement de Kent; et, attention particulière sur les centres correctionnels communautaires. 

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR. Si un autre type de priorité propre au ministère est présenté, il faut en expliquer la signification.

 

Priorités organisationnelles
Priorité Type1 Programme

Gestion de l’information

Permanente 

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Summary of Progress

Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

  • Pendant la période visée par le présent rapport, le Bureau a complété la mise en œuvre et une évaluation de celle-ci, du plan stratégique triennal en matière de Gestion de I’information. Quelques mises en œuvres informatiques seront initiées à la prochaine période visée.

1Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR. Si un autre type de priorité propre au ministère est présenté, il faut en expliquer la signification.

 

Analyse des risques

Principaux risques
Risque Stratégie d’atténuation du risque Programme
La résolution des plaintes dans un environnement habituellement fermé à l’examen du public fait en sorte que le Bureau doit non seulement être un organisme indépendant du Service correctionnel du Canada, de Sécurité publique et de la Protection civile et du ministre, mais il ne doit pas y avoir la moindre apparence de lien avec ces entités.

En ce qui à trait le mandat de l’organisation, l’indépendance du Bureau lui est conféré par sa loi habilitante - la LSCMLC.

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Comme l’autorité du Bureau se trouve dans son pouvoir de persuasion et dans la qualité de ses rapports plutôt que dans des recommandations exécutoires, il est impératif que l’on dispose des mécanismes administratifs et publics appropriés pour assurer la prise de mesures raisonnables, justes et opportunes en vue de donner suite aux constatations faites.

Les mécanismes administratifs et publics disponibles aux Canadiens sont : le système d’accès à l’information et la protection des renseignements personnels, la couverture médiatique des enjeux correctionnels, les énoncés publiques de l’Enquêteur correctionnel, le site web du Bureau, le dépôt de rapports annuels et spéciales, et la publication de rapports d’enquêtes systémiques.

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale
Le mandat du Bureau a une portée nationale et présente, par le nombre même et la complexité des enjeux, des possibilités diverses et des priorités variables. La clientèle et le réseau d’intervenants sont dispersés dans un grand nombre d’endroits, souvent éloignés, aux quatre coins du Canada. Le Bureau, qui est un très petit organisme, compte sur ses 22 ETP participant aux enquêtes pour veiller à ce que les plaintes des délinquants sous responsabilité fédérale et les problèmes systémiques touchant le système correctionnel soient traités rapidement et efficacement. Le personnel doit donc faire preuve d’une certaine souplesse sur le plan de la gestion des priorités et s’adapter à l’environnement changeant. Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale
Tandis que la construction (nouvelle et planifiée) de cellules pourrait répondre, à long terme, aux pressions de la population carcérale, les défis immédiats en matière de population carcérale, incluant la fermeture de trois institutions et1000 lits (estimé), ont pour résultat à moyen terme d’augmenter de façon continue le nombre de cellules avec occupation double. Dans le cadre de la gestion des plaintes reliées aux pressions en matière de la population carcérale, le Bureau préconise l’approche décrite ici-haut (gestion des priorités).

Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Le maintien d’un processus d’examen indépendant et objectif à l’intérieur d’un environnement correctionnel où le Bureau n’a aucune maîtrise du nombre de plaintes ni de la portée des enquêtes nécessaires présente un certain nombre de défis uniques. En outre, le Bureau ne prévoit pas de réduction de la demande globale de services ni de la complexité des dossiers qu’il est appelé à examiner. L’environnement dans lequel il œuvre continue à s’avérer extrêmement difficile. Même si elles sont de type permanents, le BEC continue d’évaluer ces risques afin d’assurer que ces stratégies d’intervention demeurent pertinentes et que sont mandat important soit toujours rencontré.

 

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires (dollars)

Budget principal des dépenses
2013-2014

Dépenses prévues
2013-2014
Autorisations totales pouvant
être utilisées
2013-2014

Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2013-2014
Écart
(dépenses réelles moins
dépenses prévues)
4 676 785 4 790 000 4 946 039 4 726 181 63 819


Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2013-2014
Actuel
2013-2014
Écart
(réel moins prévu)
2013-2014
36 36 0

 

Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultats stratégiques programmes et Services internes Budget principal des dépenses 2013-2014 Dépenses prévues 2013-2014 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Autorisations totales pouvant être utilisées
2013-2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013-2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2011-2012
Résultat stratégique 1 : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun
Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale 3 653 186 3 653 186 3 467 000 3 467 000 3 862 669 3 592 430 3 514 836 3 715 962
Services internes 1 023 599 1 137 000 1 218 000 1 218 000 1 083 370 1 133 751 1 061 550 1 220 705
Total 4 676 785 4 790 186 4 685 000 4 685 000 4 946 039 4 726 181 4 576 386 4 936 667

 

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles pour 2013-2014 avec le cadre pangouvernementalii (dollars)
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses réelles 2013-2014
Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale Affaires sociales Collectivités sûres et sécuritaires 3 592 430

 

Total des dépenses par secteur de dépenses (dollars)
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues Total des dépenses réelles
Affaires économiques    
Affaires sociales 3 653 186 3 592 430
Affaires internationales    
Affaires gouvernementales    

 

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Les dépenses réelles et prévues de l’organisation demeurent stables à un peu moins de 4,7 millions $ et cadrent avec une légère augmentation des dépenses en 2011-2012, qui découlait de modifications apportées aux conditions d’emploi et du fait que les indemnités de départ au titre du programme de paye des employés ont cessé de s’accumuler en 2012. La plupart des employés touchés par ces changements ont été payés la totalité des indemnités accumulées à ce jour.

 

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés et des dépenses législatives du Bureau de l’enquêteur correctionnel, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2014 sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. iii

 

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique : Les problèmes des délinquants au sein du système correctionnel fédéral sont définis et traités au moment opportun

Mesure du rendement
Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels

Pourcentage de recommandations du BEC figurant dans le rapport annuel et dans d’autres rapports importants auxquelles le SCC a répondu.

100% 

Le SCC a répondu à 70% des recommandations du BEC qui figuraient dans son rapport annuel et dans d’autres rapports importants. Le fait de ne pas répondre en temps opportun aux recommandations est dorénavant un nouveau risque.  

À la suite de l’établissement des priorités, pourcentage de plaintes déposées par les délinquants auxquelles le Bureau a répondu en temps opportun (dossiers fermés dans le système de gestion des cas).

100% 

Le Bureau a atteint son objectif en ce qui concerne sa réponse aux plaintes des délinquants.  On a établi l’ordre de priorité de toutes les plaintes reçues, et l’équipe d’enquête les a traitées.  Les dossiers ont été fermés comme il se doit dans le système de gestion des cas.

 

Programme 1.1 : Ombudsman pour les délinquants sous responsabilité fédérale

Description

Dans le cadre de ce programme, le Bureau de l’enquêteur correctionnel mène des enquêtes sur les plaintes déposées par les détenus concernant des agissements, des omissions, des décisions et des recommandations du Service correctionnel du Canada. Il a également la responsabilité d’examiner les politiques et les procédures applicables aux secteurs faisant l’objet de plaintes et de formuler des recommandations, de veiller à ce que les sujets de plaintes systémiques soient recensés et fassent l’objet des mesures appropriées, et de recevoir toutes les enquêtes effectuées par le Service correctionnel du Canada en application de l’article 19 en cas de décès ou de blessure grave d’un détenu.


Ressources financières budgétaires (dollars)
Budget principal des dépenses
2013-2014
Dépenses prévues
2013-2014
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2013-2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013-2014
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2013-2014
3 653 186 3 653 186 3 862 669 3 592 430 60 756

Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2013-2014
Réel
2013-2014
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2013-2014
31 31 0

Résultats du rendement
Résultat attendu Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale des services d’ombudsman adaptés aux besoins, et ce, en temps opportun.

Pourcentage de visites effectuées dans les établissements.

Taux d’achèvement de 90 % conformément à la politique du Bureau et aux normes de prestation de services.

L’organisation a atteint son objectif.

Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale des services d’ombudsman adaptés aux besoins, et ce, en temps opportun.

Pourcentage de réponses aux plaintes individuelles des délinquants (dossiers fermés) dans les délais préscrits.

Taux d’achèvement de 85 % conformément à la politique du Bureau et aux normes de prestation de services.

Le Bureau a presque atteint son objectif avec un délai d’intervention moyen de 81%.

Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale des services d’ombudsman adaptés aux besoins, et ce, en temps opportun.

Pourcentage d’utilisation, par la population carcérale, des services du BEC, selon le nombre d’entrevues et de contacts indiqués dans système de gestion des cas.

Pourcentage d’utilisation en comparaison avec l’exercice précédent.

Les résultats obtenus correspondaient de manière générale à ceux obtenus lors des exercices précédents.  On a effectué une analyse des tendances pour cerner les anomalies et confirmer le niveau d’accès aux services du BEC.

Fournir aux délinquants sous responsabilité fédérale des services d’ombudsman adaptés aux besoins, et ce, en temps opportun.

Nombre de cas de recours à la force et de cas relevant de l’article 19 examinés.

Taux d’achèvement de 100 % conformément à la politique du Bureau et aux normes de prestation de services. Le BEC a examiné 185 cas de décès ou de blessures graves de détenus ayant nécessité une enquête en vertu de l’article 19 de la LSCMLC en respectant les normes établies. De plus,  l’équipe responsable des cas de recours à la force a examiné 1740 dossiers.

 

Analyse du rendement et leçons retenues

Un effectif composé de quatre agents de réception des plaintes a répondu à 18 867 communications; a géré en moyenne 25 plaintes par jour (provenant majoritairement de délinquants) reçues au numéro sans frais de l’organisation; a analysé les renseignements fournis par les appelants et a, dans de nombreux cas, réglé le problème ou transmis le dossier à un enquêteur afin que soient prises les mesures nécessaires. De plus, tout au long de la période visée par le présent rapport, le personnel a mené des enquêtes et analysé les plaintes formulées par les délinquants d’une manière professionnelle, rapide et adaptée à la situation – veillant ainsi à l’exécution de l’important mandat du Bureau.

À nouveau, le nombre et la fréquence des visites d’établissements et des entrevues avec des délinquants partout au pays a assuré une présence organisationnelle auprès des clients. Cette présence a soutenu la demande pour les services du BEC et a contribué à accroître la compréhension du rôle et du mandat du BEC ainsi que la sensibilisation à cet égard. Comme toujours, le défi est demeuré de trouver un juste milieu entre la gestion quotidienne des plaintes et la participation du personnel d’enquête aux examens systémiques. À cette fin, le comité de la haute gestion a discuté de divers modèles de prestations de services utilisés au sein d’autres organisations similaires pour gérer les examens systémiques. Ces discussions visant à examiner les pratiques exemplaires se poursuivront au cours de la prochaine période de référence.

En outré, le Bureau a complété les enquêtes systémiques suivantes:

  • Les décès en établissement - Enquête sur le processus d’examen des cas de décès du Service correctionnel du Canada, émis le 18 décembre 2013;
  • Une affaire risquée : Automutilation chronique chez les délinquantes - Enquête sur le traitement et la gestion des cas d’automutilation chronique parmi les délinquantes sous responsabilité fédérale, émis 30 septembre 2013;
  • Une enquête de suivi - Recours non autorisé à la force: enquête sur l'utilisation dangereuse d'armes à feu à l'Établissement de Kent entre les 8 et 18 janvier 2010; et,
  • Une Étude de cas sur la diversité dans les services correctionnels - l’expérience des détenus de race noire dans les pénitenciers. 

 

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies à un programme particulier.

 

Ressources financières budgétaires (dollars)
Budget principal des dépenses
2013-2014
Dépenses prévues
2013-2014
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2013-2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013-2014
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2013-2014
1 023 599 1 137 000 1 083 370 1 133 751 3 249

Ressources humaines (ETP)
Prévu
2013-2014
Réel
2013-2014
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2013-2014
5 5 0

Analyse du rendement et leçons retenue

L’activité de programme relative aux services internes est gérée de façon à assurer la conformité avec les lois ainsi qu’avec les politiques et les lignes directrices pertinentes du gouvernement du Canada, de même qu’avec les politiques et les directives propres au BEC. Elle s’effectue par l’élaboration de processus internes et la prestation de formation dans les principaux secteurs de l’organisme. De plus, les employés se consacrant de nouveau à l’initiative du système de gestion des cas et complète le Processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH) à la date prévue, soit le 31 mars 2014. En ce qui à trait à la norme, quelques divergences ont été identifiées et corrigées par la suite selon le plan d’action de la gestion. Le Bureau du Contrôleur général a complété sa vérification sur la protection des renseignements personnels dans les petits organismes. Leur rapport ne soulève pas d’inquiétudes en ce qui à trait les pratiques du BEC.

 

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers


Bureau de l’enquêteur correctionnel
État condensé des opérations et de la situation financière nette ministérielle (non vérifié) Pour l’exercice se terminant le 31 mars 2014 (dollars)
  Résultats attendus 2013 2014 Résultats réels
2013-2014
Résultats réels
2012-2013
Écart (résultats réels 2013-2014 moins résultats attendus 2013-2014) Écart (résultats réels 2013-2014 moins résultats réels 2012-2013)
Total des charges 5 136 223 4 955 805 5 239 244 180 418 283 439
Total des revenus 0 0 0 0 0
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 136 223 4 955 805 5 239 244 180 418 283 439
Situation financière nette du ministère* -453 841 -283 338 -629 758 170 503 346 420

*Les coûts reliés aux Services fournis gratuitement par d'autres ministères contribuent à la Situation financière nette du ministère. L’encaisse nette fournie par le gouvernement n’inclus pas un montant pour ces services mais ces dépenses sont cependant comptabilisées à titre de coût affectant les opérations.


Bureau de l’enquêteur correctionnel
État condensé de la situation financière (non vérifié)
Au 31 mars 2014 (dollars)
  2013-2014 2012-2013 Écart
(2013-2014 moins 2012-2013)
Total des passifs nets 484 351 773 631 289 280
Total des actifs financiers nets 201 013 143 673 57 340
Dette nette du ministère 283 338 629 758 346 420
Total des actifs non financiers 0 0 0
Situation financière nette du ministère* -283 338 -629 758 346 420

*Les coûts reliés aux Services fournis gratuitement par d'autres ministères contribuent à la Situation financière nette du ministère. L’encaisse nette fournie par le gouvernement n’inclus pas un montant pour ces services mais ces dépenses sont cependant comptabilisées à titre de coût affectant les opérations.

États financiers

Les états financiers (non vérifiés) du Bureau de l’enquêteur correctionnel pour l’exercice 2012-2013 sont disponibles sur le site Web iv de l’organisation.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Le présent Rapport ministériel sur le rendement ne contient aucun tableau supplémentaire.

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations v. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

 

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Manuel Marques
Directeur des services corporatifs et de la planification/Premier dirigeant des finances
Bureau de l’enquêteur correctionnel 

B.P. 3421, Station D
Ottawa, Ontario  K1P 6L4
Canada
Téléphone: (613) 991-9002
Télécopieur   (613) 990-0563

Courriel: manuel.marques@oci-bec.gc.ca

 

Annexe : Définitions

architecture d’alignement des programmes : Répertoire structuré de tous les programmes d’un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre pangouvernemental : Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible : Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit : Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires : Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d’État.

dépenses non budgétaires : Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues : En ce qui a trait aux RPP et aux RMR, les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

équivalent temps plein : Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

indicateur de rendement : Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

plan : Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité : Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

programme : Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé : Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement : Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.

rapport sur les plans et les priorités : Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

production de rapports sur le rendement : Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

rendement : Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats ses comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

résultat : Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat stratégique: Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.

résultats du gouvernement du Canada : Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l’ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats : Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.

Notes de fin de document

i La loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition

ii Cadre pangouvernemental, http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

iii Comptes publics du Canada 2014, http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/cpc-pac/index-fra.html

iv Bureau de l’enquêteur correctionnel. http://www.oci-bec.gc.ca/cnt/rpt/index-fra.aspx#EF

v Dépenses fiscales et évaluations, http://www.fin.gc.ca/purl/taxexp-fra.asp